2005年，蒋建琪用椰果包替代奶茶里的“珍珠”，推出了固体冲泡奶茶，香飘飘。

  原点人群，商场聚集：事实上，产品上市之初的2004年，香飘飘并没有大规模出产出售，只选了温州、福州、无锡、姑苏四个城市，每个城市也只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场测验原型产品，并派人追寻每天的出售状况，绘成图表。半年测验下来，销量令人满意，这给了香飘飘扩大全国，做商场的决心。

  高举高打，途径浸透：2005年蒋建琪决议进军全国商场，作为杯装奶茶的开创者，经过广告高举高打在湖南卫视投放了一两千万的广告，这一行动敏捷的向商场释放了产品（杯装奶茶新品类）信号，再合作全国糖酒会进行招商。全国商场热烈响应，香飘飘求过于供，订单、资金源源不断地聚集到公司，度过了从0到1、从原点商场向全国商场过渡。

  抢占空位，心智之争：喜之郎很快发现杯装奶茶这个新品类的生长空间，推出了同种类型的产品“喜之郎CC奶茶”，做品类延伸，以图经过喜之郎高知名度品牌抢占新品类增加盈利。而恰恰这时的喜之郎面对着2线作战，果冻之争、海苔之争。这两场作战，喜之郎都赢了尤其是在与波力的海苔之争，但偏偏在奶茶上喜之郎却犯了基本常识过错。

  强势品牌做品类延伸时，假如延伸品类为弱势品类没有竞赛性品牌则沿袭老品牌能带来认知优势，假如延伸品类为强品类且有品牌型竞赛目标，则要启用新品牌，这时企业成为资源后台，新品牌成为前台抓手。要辨明企业战略与品牌战略的鸿沟，你不能既且又，一是看竞赛、二是看品类、三是看认知优势，喜之郎很快想到自己所犯的过错。

  聚集主业，清晰定位：香飘飘2007年出台了庞大的发展计划：榜首，出资3000万，上一个便利年糕的新项目；第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业；第三，进军房地产商场。2007年下半年，重新命名品牌优乐美奶茶再战香飘飘。香飘飘运营的失焦与喜之郎启用新品牌（优乐美）做市构成鲜明对比。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年乃至逼近了香飘飘。

  本质上不是对手做对了什么，而是咱们自己做错了什么，这才是赢的中心——正人无所争，必也射乎，不中正其身。

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